Vellykket styrearbeid
Vår undersøkelse avdekker at respondentene mener et velfungerende styre kjennetegnes av en variert bakgrunn og kompetanse blant medlemmene, som sammen har en grundig forståelse for selskapets og eiernes perspektiver og utfordringer.
«Riktig kompetanse i forhold til selskapets behov. Om det er eiere i styret er det viktig at interesser er avklart og evt kryssende interesser gjort til et emne, i alle fall mellom styrets leder og de det angår. God rolleforståelse, slik at selskapets beste fremheves og styrets ansvar og hovedoppgaver er uttalt og kjent. Lagt til rette for konstruktive arbeidsforhold slik at det brukes noe tid på å bli kjent - alt er enklere når det er tillit mellom medlemmene. Avklarte forventninger mellom administrasjonen og styret; arbeidsdeling, rapportering, bevissthet om styrets rolle (strategi, kontroll og oppfølging, samt ansettelse/avsettelse av daglig leder)».
Styrelederen sin rolle blir holdt fram som en helt sentral suksessfaktor. Flere peker på at et styre som ledes av en styreleder som er tydelig, har god struktur, lar alle styremedlemmene komme til og er engasjert, vil være godt rustet for å komme til gode beslutninger:
«Viktig for et godt styre er at det er en god og faglig kompetent (og inkluderende) styreledelse. Et styre med kompetente og engasjerte styremedlemmer med god rolleforståelse. God sammensetning i styret, komplementær kunnskap blant styremedlemmene».
“Engasjert/dedikert styreleder (gjelder for såvidt også medlemmene). En viss kjønnsbalanse er positivt forutsatt at kompetanse er det avgjørende. God dialog mellom styreleder og daglig leder som forankres i øvrig styre er også viktig. Fravær av «second agenda» blant styremedlemmene/-leder er viktig. Gjensidig tillit!».
Videre peker respondentene på at styremøtene må være godt strukturerte med grundig forberedt styredokumenter, og at alle medlemmene må delta aktivt og være engasjerte i møtene.
«Et godt styre er et styre med variert bakgrunn, som setter seg inn i, og forstår selskapets og eiernes perspektiver og problemstillinger. God struktur på møter, og godt materiale som er sendt ut på forhånd er viktig. God gruppedynamikk er positivt. I de selskapene der vi har flyttet "styrets egentid" først på agendaen opplever jeg at vi får de beste diskusjonene og klarer å gi best støtte til administrasjonen».
Åpen dialog og god kommunikasjon, både internt i styret og med administrasjonen, holdes fram som en åpenbar suksessfaktor. Tydelige forventningsavklaringer og klare roller er viktig, samt effektiv bruk av tid med søkelys på strategi og fremtidig utvikling.
«Kompetanse som utfyller styresammensetningen, motivasjon, villighet til å bidra også det "lille ekstra", sette seg godt inn i strategi, risikoanalyse, drifts-modell, budsjett/finans og målsetning (krav og forventninger fra eiere), god og åpen dialog/ kommunikasjon innad i styret, men også med administrasjonen, gode forberedelser fra styret og styreleder sammen med administrasjonen. Viktig også med en noe kontinuerlig dialog med øvrige styremedlemmer slik at det ikke er bare styreleder som "vet alt". Korte oppsummeringer pr e-post eller dele prosesser som alle bør vite om».
Mange trekker fram tillit som helt avgjørende. Styrets medlemmer må ha tillit til hverandre, der gjerne styrelederen har et ansvar for å skape en atmosfære av psykologisk trygghet.
«Min erfaring er at et styre fungerer godt når det består av komplementær kompetanse, det er psykologisk trygghet og forberedte og engasjerte styremedlemmer og -leder. Da ligger det til rette for gode diskusjoner og flere perspektiver».
«Variert forretningskompetanse, erfaring, alder, kjønn osv. Høyt under taket, ingen er redd for å ta ordet og alle høres. Styreleder passer tiden, sørger for at alle høres, oppsummerer klare vedtak, prioriterer å se fremover fremfor bakover. Fin mix av strategi, planer, kontroll, motivering».
«Et godt sammensatt styre bestående av komplementær kompetanse og egenskaper som er viktig for selskapet i den fasen og veien de er på. Personlig setter jeg også stor pris på struktur, både når det kommer til det praktiske i gjennomføring av styremøter og samhandling. En strukturert styreleder som ser alle og styrer tiden effektivt gjør at alle får komme til ordet og samtidig behandle de sakene som trengs innenfor tid som er avsatt. Viktig med åpenhet og psykologisk trygghet at man føler det er et kollegium».
Riktig sammensetning som skaper dynamikk og fremmer ulike perspektiver, blir vektlagt. I forlengelsen av dette, mener flere respondenter at styremedlemmene må være dedikerte og engasjerte:
«Et must at alle i styret er oppriktig interessert i virksomhetens samfunnsoppdrag/ forretningsområde, men gjerne fra forskjellige innganger. Viktig at det er avklart hva som kreves av styreinnsats, og at det er god forventningsavklaring mellom styre og administrasjon/daglig ledelse. Aktivt forhold til virksomhetens strategi er viktig. Viktig at styremedlemmene prioriterer styrearbeidet, kommer på styremøtene og stiller godt forberedt til diskusjonene».
«Komplementær kompetanse, tydelig styreledelse i forhold til styrets/selskapets prioriteter, at alle i styret viser engasjement og ikke gjemmer seg vekk, god kommunikasjon fra styreleder og administrasjon, skriftlig og muntlig»
Respondentene mener også at et dynamisk styre med mangfold i alder, kjønn, faglig bakgrunn og kompetanse oppmuntrer til ulike perspektiver og diskusjoner om strategi, risiko og fremtidsutsikter. Det handler om å ha en helhetlig forståelse av virksomheten.
"Et godt styre er et styre med ulik kompetanse, men der medlemmene har et godt og omforent grunnlag for å kjenne virksomheten man sitter i styret i. Møter der saksunderlaget er relevant og er sendt ut i henhold til plan og tidsplanen gir rom for diskusjon og innspill fra styret. Løpende orientering mellom møtene er bra for å sikre bedre kontinuitet i informasjonsdelingen fra selskapet.
Et godt styre har riktig kompetanse i forhold til selskapets behov. Om det er eiere i styret er det viktig at interesser er avklart og evt kryssende interesser gjort til et emne, i alle fall mellom styrets leder og de det angår. God rolleforståelse, slik at selskapets beste fremheves og styrets ansvar og hovedoppgaver er uttalt og kjent. Lagt til rette for konstruktive arbeidsforhold slik at det brukes noe tid på å bli kjent - alt er enklere når det er tillit mellom medlemmene. Avklarte forventninger mellom administrasjon og styret; arbeidsdeling, rapportering, bevissthet om styrets rolle (strategi, kontroll og oppfølging, samt ansettelse/avsettelse av daglig leder)."
I Matae legger vi alltid vekt på å spørre styrekandidater om de har gjort en grundig vurdering av egen kapasitet, før de takker ja til krevende styreverv. Vi er opptatt av et styremedlem ikke “sitter” i et styre, men “arbeider” i et styre. Flere av respondentene i undersøkelsen er også opptatt av dette aspektet.
“Om jeg skal trekke frem en ting som ofte undervurderes er det tid. Uansett profesjonalitet tar det tid å forstå a) virksomhet b) ledelse og kultur og c) styrekollegaer. Her syndes det. Effektive møter er dagens «Det er kult å sove lite». I dag vet vi at det er uklokt og direkte feil”.
“Ulik kompetanse, forretningsteft og -forståelse, respekt for formaliteter og ikke minst at en faktisk legger ned en innsats for å bidra til å utvikle selskapet. Etter min mening bærer for mange styrer preg av at 1-2 personer kommer med ideer og forslag, mens resten bare samtykker eller motsier, de har få eller ingen ideer selv”.
“Styre med bred kompetanse som har strategisk arbeid som fokus, og som møtes minimum 4-6 ganger i året. Styremedlemmer må være punctual, present og prepared, slik at tid ikke brukes på å gå gjennom papirer som er sendt ut på forhånd.”
«Et verdiskapende styre har en forutsigbar styrestruktur (antall og frekvens på møter og struktur på innhold som ivaretar styrets ansvar - og som bidrar til å gjøre administrasjonen god med fokus på fremtiden og bidrar til at selskapets strategiske initiativ drives fremover). Styret har samme verdensbilde (hvor er vi, hvor skal vi og hvordan skal vi komme dit – det vil si en felles strategi som driver selskapet fremover) I tillegg har styret en fornuftig kompetansebredde i forhold til de oppgaver selskapet skal løse de neste årene (kjønn, kompetanse, erfaring og gjerne sett opp mot støttefunksjoner som finnes rundt selskapet ellers). Styremedlemmer har ambisjoner for egne og selskapets vegne (tid, vilje og evne)».