Trond Debes

I dagens forretningslandskap er et velfungerende styre en nøkkelfaktor for suksess. Trond Debes har en imponerende bakgrunn innen bank, finans og fornybar energi, både nasjonalt og internasjonalt, og har hatt en rekke nøkkelroller i ulike ledergrupper og styrer. Med over 20 års erfaring i ulike lederroller innen juridisk compliance, HR og kommunikasjon i internasjonale selskaper, har han en dyp innsikt i hva som kjennetegner et godt styre. Vi skal utforske Trond Debes sine tanker om hvordan styrearbeid har utviklet seg, og hvilke egenskaper som kjennetegner et godt styre.

Hva mener du kjennetegner et velfungerende styre?
Det er flere ting jeg mener er essensielle for at et styre skal fungere godt. Først og fremst må styrets medlemmer ha inngående kunnskap om og forståelse for selskapets virksomhet og de produktene selskapet selger. Styret må ha en omforent forståelse av selskapets strategi og være deltakende i utviklingen av strategien. For å bringe selskapet fremover, må styret være villig til å ta risiko. Det er derfor svært viktig at selskapets risikoprofil er tydelig etablert og forstått av alle i styrerommet.

Styremedlemmene må være komplementære, slik at de samlet sett dekker de kompetanseområdene som selskapet trenger – noe som vil variere fra styre til styre og være sektoravhengig. Det burde vært unødvendig å nevne, men jeg mener at et styre, som i en ledergruppe og andre arenaer, fungerer best med kjønnsmessig balanse.

Til slutt må styrets arbeid og input være på «styrenivå», i den forstand at daglig ledelse utføres av daglig leder og hans/hennes ledergruppe. Det er ofte ikke-produktivt med styremøter som i realiteten behandler de samme sakene som administrasjonen er gitt mandat til å håndtere.

Hvordan har du sett at styrearbeid har utviklet seg gjennom årene?
Selskaper i dag ser på styret som noe mer enn et «formaliakrav», og at administrasjonen har høyere forventninger til styremedlemmene og hva det enkelte styremedlem og et samlet styre bringer av verdiskapning. I sum tror jeg at styrearbeidet for det enkelte styremedlem har økt i omfang, både hva gjelder forståelsen av selskapet, forberedelser til styremøter, og verdien som må bringes til bords av den enkelte.

I bankverden opplevde jeg nok den største endringen gjennom en massiv økning i fokus på alle deler av risikobildet, drevet av regulatoriske endringer – noe som tidvis tok opp det meste av tiden i styremøtene. Generelt tror jeg det regulatoriske har fått mye større fokus i styrene det siste tiåret, noe som er bra. Styrets kontrollfunksjon har også kommet enda mer på agendaen.

Teknologiaspektet har også endret hvordan styret jobber, både med tanke på bruken av styreverktøy i seg selv, men enda viktigere hvordan teknologi i dag påvirker og griper inn i selskapets strategi og forretningsplaner.

Hvilke utfordringer mener du er mest fremtredende i dagens styrearbeid?
Strategisk planlegging i en verden som endres så uendelig mye raskere enn tidligere, og hvor de fleste påvirkes av globale hendelser. I tillegg er forståelsen av hvilken påvirkning teknologiinvesteringer kan ha på selskapets konkurransedyktighet en betydelig utfordring.

Hvordan vurderer du dynamikken mellom styret og administrasjonen?
Tillit og forventninger er nøkkelord. At styret har tillit til at daglig leder og hans/hennes administrasjon fremlegger rapporter og informasjon som er korrekt balansert, og som det kan tas informerte beslutninger på bakgrunn av, er fundamentalt. At det er avklart hvilke forventninger som foreligger, vil også bidra til et verdiskapende miljø mellom styret og administrasjonen.

Balansen mellom styret sin rolle som styre og administrasjonens rolle i det daglige operative er viktig for å unngå at administrasjonen overbelastes unødig med ønsker om mer informasjon, og unyttige behandlinger av forhold som bør og skal ligge under administrasjonens mandat.

Det må eksistere klare fullmakter hva gjelder beslutninger – dette er essensielt for å holde momentum i det operative.

Hva mener du er de viktigste kvalitetene et styremedlem bør ha i dag?
God kjennskap til styrearbeid og lovverket knyttet til styrearbeid. Evnen til, og et ønske om, å forstå et selskaps virksomhet. Strategisk tankegang, kommersiell teft, forståelse av risiko, endringsdyktighet, teknologiforståelse, og finansiell forståelse.

Hva ser du som de største fremtidige trendene i styrearbeid?
Fokus på bruken av teknologi, forståelse for hva som kreves for å gjennomføre internasjonal skalering, samt forståelse av et risikobilde som stadig endres, hvor nærmest ‘alt påvirker alle’. Evnen til å fokusere på de viktigste forholdene og sakene når informasjonskravene stadig øker, er også en viktig trend. Det er avgjørende å unngå at styremøtene blir rene rapporteringsmøter.