Stilling: Partner i Skavl
Styreverv: Styremedlem i teknologiselskapene Ease Live og Everviz, i tillegg til i flere selskaper i Skavl-porteføljen.
Hva er du mest stolt av i din karriere?
Jeg ble styreleder i fire lokalaviser rundt Bergen i 2014: Askøyværingen, Vestnytt, Bygdanytt og Strilen. Uten styreerfaring fra før. Avisene sto fast i papiravisverdenen. Uten digital posisjon og med alt for høye kostnader. De hadde vært skjermet for inntektsfallet de større avisene hadde opplevd siden finanskrisen, og tok gode driftsmarginer for gitt. Men fremtiden var ujevnt distribuert, som det heter. Inntektene begynte å falle, og de falt mye. Det var såpass på overtid at faren for konkurs var reell for minst én av avisene.
Etter litt famling i starten tok vi grep: styret ansatte flinke ledere som tok tak i alt det vanskelige og fikk folk med seg. Vi tok ganske høy men kalkulert risiko på flere områder. Noen år senere hadde opplagene vokst kraftig, brukerinntektene var mer enn doblet og kostnadene var kraftig redusert. Vestnytt har de siste par årene vært blant Norges mest lønnsomme aviser. På tross av store kutt greide vi å holde antall skrivende journalister intakt eller økende.
Hvilke feil har du lært mest av?
Jeg har som regel alltid brukt for lang tid før jeg har tatt tak grepene som i etterkant virket opplagte. Jeg har vært med på det igjen og igjen. Fra å utsette nødvendig omstilling, til å vente med å legge ned nye produkter som ikke har livets rett. Å utsette de ubehagelige men nødvendige grepene. Spesielt da jeg jobbet i større etablerte selskaper var vi for dårlige til å justere underveis, og gjemte oss gjerne bak større “programmer” når vi først gjorde endringer. Vi hadde råd og rom til å utsette litt og håpe på det beste. Det beste dukket sjelden opp.
Når vi nå jobber med små nye selskaper, med en fot på bananskallet og en i skifteretten, som en bergenskapitalist sa, kan vi ikke kan ta oss råd til å være unnvikende eller politiske i beslutningene, selv om det fortsatt er lett for. Vi må hele tiden justere og ta avgjørelser. Faren er å havne i motsatt grøft og være for triggerhappy, men vi kan aldri stå i ro.
Hva kjennetegner et godt styrearbeid?
Det avhenger av situasjonen og selskapet tenker jeg. Uansett er det styret som har ansvaret, aksjeloven er tydelig på det. Og både vanskelige valg og nye muligheter kommer stadig hyppigere. Nettopp når organisasjonen står oppe i store endringer, når det åpner seg store muligheter, når det bør tas viktige valg, da er det styret som må sikre at valgene faktisk tas og at det finnes planer som møter utfordringene. Hvis administrasjonen ikke leder an, må styret og styreleder ta initiativet. Styret bør ikke detaljstyre, men jeg tror faren er større for at styrer gjerne er litt reaktive og litt for langt unna. Synet mitt er kanskje litt farget av å ha vært med på flere snuoperasjoner og salg av selskaper, der ting blir satt på spissen. Men uansett om selskapet er lite eller stort, og det går bra eller er krise, ansvarspulverisering må unngås.
Hva er det beste rådet du har fått i din karriere?
- Ironisk nok at det å gjøre “ingenting”, som styre eller ledelse, også kan være handlekraft. At det beste for bedriften der og da kan være å la tiden gå litt. Å kun legge seg opp i det som betyr noe og for all del unngå tiltaksteater. Å la situasjonen og bedriftens behov avgjøre, ikke mekaniske rolleforventninger.
Min erfaring er at ledere er insentivert til å fremstå aktive, være seg ovenfor styre, eiere eller toppledelse. Ledere kan ende med å koke opp aktivitet for å unngå å fremstå passive eller for å unngå å kjede seg. Hvis situasjonen er helt uklar, hvis stø kurs er det som trengs, hvis det trengs tid til å implementere forrige strategi, hvis for mye aktivitet gjør mer skade enn gagn, så er det å best å ikke forstyrre organisasjonen. La de som faktisk gjør jobben gjøre jobben. Jeg er ikke spesielt god til å følge dette rådet, men jeg trener stadig.
