Karen Elisabeth Ohm Heskja

Karen Elisabeth er direktør for strategiske partnerskap i investerings- og venturefondet Runway FBU. Runway FBU er en del av Aker-familien som investerer i industriell, software - og industriell teknologi med en fondsstørrelse på 300 millioner kroner. Karen Elisabeth har vært i styret siden starten, og startet i en fulltidsstilling i januar 2024. Hennes rolle er å jobbe både på tvers av selskapet, med fond og investering, men ikke minst med å bygge opp et industrielt nettverk for å koble industri partnere med selskapene som investeres i eller som er relevante for industrien. Ved å skape koblinger mellom banebrytende teknologi og forretningsmodeller, inn mot utfordringer eller muligheter i industrien, jobber for å gjøre hun industrien mer konkurransedyktig.

Hva mener du kjennetegner et velfungerende styre?
Et styre som har en bevisst styresammensetning i forhold til erfaring og kompetanse som styrker selskapet strategi og administrasjon.
Et styre som jobber for å skape tillit og takhøyde i styrerommet. Ettersom et styre møtes så få ganger i løpet av et år til sammenligning med til et lederteam, er det viktig å jobbe med styredynamikken.
Et styre som balansere kontrollfunksjon og verdiskapnings funksjonen. Begge rollene er meget viktige og må hensyntas når en rekrutterer styremedlemmer.

Hvordan har du sett at styrearbeid har utviklet seg gjennom årene?
De siste årene har de fleste styrer begynt å tenke mer helhetlig, og fått en annen bevissthet rundt det å håndtere risiko og usikkerhet. Når uforutsette hendelser inntreffer, som effekten av Covid, krigen i Ukraina eller i kapitalmarkedet påvirker det hvordan man tenker på verdikjeder. Jeg opplever at det er flere som har kjent på kroppen at man må ta på alvor hvordan man takler kriser og utfordrende tider. Derfor opplever jeg at det nå er mer refleksjoner og erfaringer knyttet til å håndtere risiko og usikkerhet i styret, parallelt med det å ta kloke beslutninger.

ESG er et nytt tema som har kommet til i Norge de siste årene, som har endret forståelsen av at ESG er mer enn bare branding. Det er knyttet til en differensieringsmulighet, både i forhold til hvordan den rekrutterer, produserer og hvilke type kapital den har tilgang til. Så ESG, og Compliance generelt, har blitt et større tema i styringsrommet, fordi det er så mye mer omfattende enn hva det var før.

Det er også begynt å bli større bevissthet rundt styresammensetning, men ikke overalt. Her er det fortsatt en jobb å gjøre.

Hva er du mest stolt over i din karriere?
Jeg vet ikke om jeg er stolt eller ikke, men jeg er veldig takknemlig for å ha fått muligheten til å sitte på mange sider av bordet. Både som investor, styremedlem, styreleder, sparringspartner til administrerende, aksjonær og også lenger ned i bedriften. Dette gjør at jeg har fått en god forståelse av utfordringene i de ulike rollene på de ulike nivåene, det synes jeg er nyttig. Det gir meg en god innsikt og forståelse av hva som må til og hvem som må involveres på de ulike tidspunktene, hvordan man bedre kan lykkes og håndtering av interessenter og aksjonærer. 

Hva mener du er de viktigste kvalitetene et styremedlem bør ha i dag?
En bør ha en tydelighet på hva en kan bidra med, og gjerne hvor en ikke kan bidra, men i såfall i større grad kan støtte seg på andre i styret. Jeg mener det er viktig å være nysgjerrig på hvilken prosess et styre har hatt i forkant av rekrutteringen av nye styremedlemmer for best mulig å forstå hvilke behov de har og dermed vurdere sitt eget kandidatur opp mot behovet. Spørsmål jeg typisk stiller er; har en evaluert styret? Hva har fungert bra med styret så langt? Hvilke gap er det i sammensetningen på kompetanse og erfaring i forhold til selskapets strategi de neste 2-4 årene?

Hva er det beste rådet du har fått i løpet av din karriere?
Jobb med noe du synes er gøy og som gir deg energi, velg en leder du har lyst til å jobbe for, og rekrutter folk som er flinkere enn deg selv.