Stilling: Vice President Business Planning
Selskap: Corvus Energy
Dine refleksjoner om styrearbeid
Vi har fortsatt en lang vei å gå med å få mer mangfoldige styrerom, og det blir stadig viktigere i en verden der endringsdrivere som bærekraft og digitalisering påvirker virksomheter mer enn noen gang. I dag består over 70% av norske styrerom kun av menn, og det er også et stort gap når det gjelder inkludering av yngre talenter, minoriteter og forskjellig kompetanse. Jeg er overbevist om at de beste beslutningene og strategiene blir til når ulike bakgrunner kan utfordre hverandre, og dette mangfoldet gir en retning som er det beste for selskapet.
Hva brenner du for?
Jeg brenner for at Norsk næringsliv må lykkes med grønn omstilling. Vi må gå fra å utvikle «Powerpoint selskaper», som vi er litt for gode på i Norge, til å skalere opp grønne arbeidsplasser som kutter utslipp og skaper verdier. Jeg har stor tro på at vi får dette til med å tørre å satse mer, og da trengs ulik type kompetanse både i styrerommet, ledergrupper og generelt i virksomheter. Vi må våge å slippe til tanker, arbeidsmåter og kompetanse som er med og utfordrer beslutningene til det bedre.
Hva er du mest stolt over i din (leder)karriere?
Jeg har opplevd mange stolte øyeblikk, både fra politikken, næringslivet og organisasjonslivet. Det er likevel umulig å ikke være ekstra stolt over å være med på reisen til Corvus Energy som har en unik posisjon som få andre norske selskaper har med over 50% av de globale markedsandelene. 800 leverte prosjekter kutter årlig utslipp tilsvarende 450 000 biler – i tidlig markedsfase! Det beste er at reisen for Corvus har så vidt begynt.
Hvilke feil har du gjort, eller motgang har du hatt som du har lært mest av?
Covid-19 var brutal for konsulentbransjen. Vi gikk fra å måtte si nei til kontrakter pga. kapasitetsmangel, til at alle kontrakter ble satt på vent over natten. Når alle ble sendt på hjemmekontor fikk jeg lede krisegruppen, og vi leverte nye heldigitale produkter og tjenester på under 48 timer fra landet stengte ned. Det året ble all time high for selskapet, ett år hvor hver eneste beslutning også kunne bety kroken på døren. Lærdommen for meg har vært at dersom alt går på skinner, gjør man mest sannsynlig ikke alt «helt riktig». Det kan være at man ikke utfordrer nok, ikke tørr å satse nok eller å dyppe tærne ned i det ukjente. Man vokser både som selskap og som person når det blir litt utfordrende. Da korrigerer man, blir innovative og ser løsninger der man ellers ville sett problemer.
Hva er det beste rådet du har fått i din karriere (som leder)?
Vår tidligere administrerende direktør i Corvus, Geir Bjørkeli, var opptatt av at man må gå vekk fra den norske mentaliteten å bygge «sten på sten», men heller bare «klinke til». Dersom ikke vil man kunne bli utkonkurrert av utenlandske aktører. Man må tørre å ta sjanser, men også på samme tid gå analytisk til verk slik at de sjansene man tar baserer seg på rasjonelle analytiske vurderinger basert på data fremfor kun egne følelser. Kombinasjonen av analyse, data og «klinke til» er et råd som jeg følger tett.
